「小さな会社★経営コーチング」大阪・南船場ではたらく女性コンサルタントのブログ2007-04-25T11:51:18+09:00中小企業の経営をコーチングする大阪の女性経営コンサルタント上船美和が綴る、小さな会社が儲ける戦略づくりのコツJUGEMブログＵＲＬ変更http://blog.keieicoach.com/?eid=3610742007-04-25T11:50:39+09:002007-04-25T02:51:17Z2007-04-25T02:50:39ZブログのＵＲＬを
http://www.keieicoach.com/blog/
に変更しました。
今後、新しい記事は、そちらに掲載していきます。
４月２日付け「業界標準に従わない非常識なシステムとは」以降の記事は、そちらをご覧ください。
こちらのＵＲＬも、当分の間残しますが、新...miwatchお知らせ
http://www.keieicoach.com/blog/
に変更しました。
今後、新しい記事は、そちらに掲載していきます。
４月２日付け「業界標準に従わない非常識なシステムとは」以降の記事は、そちらをご覧ください。
こちらのＵＲＬも、当分の間残しますが、新規の記事は掲載いたしませんので、よろしくお願いいたします。
]]>業界標準に従わない非常識なシステムとはhttp://blog.keieicoach.com/?eid=3396142007-04-02T13:00:31+09:002007-04-02T04:00:31Z2007-04-02T04:00:31Z3月30日のブログで、戦略ができあがるまでには、相当な時間と労力を要する、ということをお話ししました。
いろいろ原因は考えられますが、１つには、自分の中に染みついた常識がジャマをしてしまうから、ということがあげられます。
今、私は、相談する相手がおらず...miwatch経営戦略
いろいろ原因は考えられますが、１つには、自分の中に染みついた常識がジャマをしてしまうから、ということがあげられます。
今、私は、相談する相手がおらず、独りで悩んでいることが多い中小企業経営者には「絶対に」経営コーチングが必要だと確信しています。
また、悩んでいる経営者を、心底なんとか楽にしてあげたいと思うと同時に、必ず成果を出させることができる、戦略を手にして、経営者としての自信をもっていただける。
そういう自信も、あります。
その結果が、コンサルティング業界、コーチング業界の「業界標準」にならうことをやめ、お客様のためになり、自分も納得できるという、以下の非常識なシステムです。
※（ ）内は、各業界で当然とされていること
［コンサルティング業界の常識破り］
●こちらから伺わず、来ていただく
（⇔コンサルタントが訪問する）
●事前の資料作成を原則行わない
（⇔綿密に作成した事前資料をプレゼン）
●１対１での集中した対話により、短時間会合で成果を出す
（⇔対複数のコンサルティングには３〜４時間かかる）
●対話の話題はコンサルタントではなくお客様が決める
（⇔プロジェクト計画に沿って毎回のテーマを設定）
●お客様が話す時間が圧倒的に多い
（⇔コンサルタントが説明する時間が長い）
［コーチング業界の常識破り］
●平日夜と日曜はコーチングの予約を入れない
（⇔お客様のオフタイムにコーチングする）
●おためしコーチングは有料で、１ヶ月間おこなう
（⇔おためしは無料だが１回だけ）
●当初契約期間を１年間とする
（⇔当初契約期間は３ヶ月）
●１年経って、何の成果もなかったら全額返金する
（⇔コーチは成果ではなく行動促進に責任をもつ）
●専門家としてのアドバイスを積極的に行う
（⇔コーチは教えず、聞いて質問することに徹する）
しかし、業界の常識を疑い、自分なりのシステムを作るには、結局、５年もの歳月を要してしまいました。
それだけ、染みついた常識を破ることは、難しいのです。
この、業界標準に従わない、非常識な「自分なりのシステム」こそが、「戦略」であり、自社の「強み」、「差別的優位性」なのです。
「業界横並び」には、テクニックの模倣はあっても独自の戦略はなく、業界常識に従うだけで、思考停止している限り、強みなど、手にできるはずはありません。]]>営業が苦手？キライ？したことない？ＯＫＯＫ！http://blog.keieicoach.com/?eid=3382412007-03-31T15:25:32+09:002007-03-31T06:25:32Z2007-03-31T06:25:32Z営業が大好きで、飛び込み営業なんて朝飯前、という元バリバリ営業マンの経営者も中にはいらっしゃると思いますが、そうじゃない方のほうが、多いのではないでしょうか。
あなたはどうでしょうか？
今日、電話で経営コーチングした方も、そんなタイプ。
どちらかとい...miwatchマーケティング
あなたはどうでしょうか？
今日、電話で経営コーチングした方も、そんなタイプ。
どちらかというと、話すのは得意ではなく、お父様の代から、営業らしい営業をしたことがありません。
これまでずっと、待っていたら仕事の依頼が来ていたからです。
でも、このままではいけない、営業をして仕事を増やさないと、と思って経営コーチングを受けているわけです。
こういう方に、「じゃあリストからシラミつぶしに回っていきましょう」なんてことは、私はいいません。
そんなん、ビビるやないですか。
できそうにないこと、怖がっていることを、ムリヤリやらせようとは、コーチはしません。
経営コーチの私もその精神、哲学は同じ。
ではどうアドバイスするかというと、話をしやすい、親しいお得意先にまず、相談という感じで話をします。
「ウチはこういう仕事もできるんです。実績もあります。こういう仕事を出すような会社や担当者を、ご存じないですか？」というようなことを言うわけですね。
これだと、いきなり知らない人・会社に会うよりも、親しい方だから、ビビりはしませんよね。
「あー、それだったら自分にもできそう」って思えます。
その方も、話できそうな相手が、何人か、浮かんだみたいです。]]>６年目の決意http://blog.keieicoach.com/?eid=3375252007-03-30T13:58:48+09:002007-03-30T05:00:20Z2007-03-30T04:58:48Z私は2002年4月にＣ＆Ｃマネジメントを創業しました。
この4月1日から6年目に入ることになります。
この間、事務所を、自宅から、西宮の行政書士事務所の一角の間借りに移し、さらに今の大阪市中央区南船場の起業家オフィスに移すことができた以外は、規模的な拡大は、...miwatchつれづれ
この4月1日から6年目に入ることになります。
この間、事務所を、自宅から、西宮の行政書士事務所の一角の間借りに移し、さらに今の大阪市中央区南船場の起業家オフィスに移すことができた以外は、規模的な拡大は、思ったほどできませんでした。
しかし、質の面では、劇的ともいえる変化を経験しました。
CoachingとConsultingを並行してやりたいとこの屋号をつけたものの、当初１年間は、元いたコンサルタント会社の下請コンサルティング仕事がほとんどでした。
2003年初めに「うつ」状態になり、5月に「月間売上0円」を記録してから、「下手な鉄砲も」とばかり思いつく限りの策を講じて、Ｖ字回復。
2004年秋に「ランチェスター戦略」と出会い「小さな会社の社長さんの“社外相談役”」と名乗って、中小企業経営者のコーチングをメイン事業にしていきました。
そこから2年以上かかって、コーチング技術で相談に乗り、悩みを取り除き安心感を与えた上で、経営コンサルタントとして、戦略やマーケティングの知識にもとづいたアドバイスも行うという、独自サービス「経営コーチング」が確立したのです。
CoachingとConsultingは、並行ではなく、融合してしまいました。
今思うことは、戦略ができあがるまでには、相当な時間と労力を要するなあということ。
そして、そういう「質」の面での成長・変化の上にしか、売上倍増や規模拡大といった、量的成長はない、ということです。
6年目。
これからは量の面でも大きく飛躍していきます。]]>会社が続いてるってスゴイことなんですよ！http://blog.keieicoach.com/?eid=3368382007-03-29T16:07:50+09:002007-03-29T07:07:50Z2007-03-29T07:07:50Z弊社では、無料レポート「小さな会社の経営者の成功するコーチ活用・損するコーチ活用」をダウンロードしてくださった方に、無料メール相談をさせていただいています。
昨日は、26年間も会社を経営してきた女性からメールが来ました。
具体的な内容は書けませんが、支...miwatch中小企業情報小さな会社の経営者の成功するコーチ活用・損するコーチ活用」をダウンロードしてくださった方に、無料メール相談をさせていただいています。
昨日は、26年間も会社を経営してきた女性からメールが来ました。
具体的な内容は書けませんが、支障のなさそうなところだけ抜粋しますと
「これまで、ひたすら目の前の仕事をこなし、資金繰りに明け暮れる日々を送ってきました。
『会社をどうしたいの？』『利益をだすために、何をどうする？』と聞かれても、何も考えていないことに気が付きました。」
毎日とにかく苦しい。
悩んでいる。
けれど、何からどう、手をつけていいか分からない。
それでメール相談を送ってこられたのだと思います。
以下は私の回答の一部です。
--------------------------------------------------
２６年間、経営を続けてこられた。
これはスゴイことです。
どうか、自信をもってください。
続けてこられたというのは、それだけでスゴイことなんです。
何か、強みがあったから、お客様に評価されてきたから、生き残ってきたんです。
--------------------------------------------------
「2006年版中小企業白書」によると、事業所が１年後も続いている「生存率」は、1984〜2002年の平均で、全事業所の場合、72.8％。
３割の人が、会社を始めて１年ももたないのです。
このブログをご覧のあなたに、私が強くお伝えしたいのは、会社が続いているって、それだけでスゴイことなんだ、ということなのです。
「ずっと苦しいままだ」
「あそこの会社は伸びているのに、ウチは…」
そういうふうに、考えないでください。
今まで続けてこられたことに、自信をもってください。
その上で、会社をよりよくするために、今から行動を起こしましょう！
必ず、会社は、変わります。]]>「自分で考えろ！」は思考停止させるだけhttp://blog.keieicoach.com/?eid=3222132007-03-13T16:02:55+09:002007-03-13T07:02:55Z2007-03-13T07:02:55Zコーチングの本を見ると、リーダーのタイプには
「指示命令型」と「コーチング型」がある、と書かれています。
私がコーチングを学びはじめたのは２０００年４月。
その頃は、経営コンサルタント会社に勤務していました。
コンサルタントとして、たくさんの会社を...miwatchコーチングの技術
「指示命令型」と「コーチング型」がある、と書かれています。
私がコーチングを学びはじめたのは２０００年４月。
その頃は、経営コンサルタント会社に勤務していました。
コンサルタントとして、たくさんの会社を訪問する中で私は
その２タイプの他に、「自律放任型」があるということ
そしてそのタイプのリーダーが
「指示命令型」よりかなり多いと気がつきました。
ああしろこうしろ、と「箸の上げ下げまで」
細かくうるさく指導するのが、指示命令型。
現代の企業では、ピラミッド型からフラット型へと組織形態が変わり
役職の数が減少したために、１人のリーダーが管理する人材の数が
以前に比べて増えています。
おまけに自分自身も、企業の業績が芳しくない中では
プレイヤーとして現場で汗を流さなくてはいけません。
要するに、今のリーダーたちはとても忙しいのです。
そんな状況で、「指示命令型」であろうとするのは、困難なのです。
細かくうるさく指導するには
部下の一挙手一投足を見つづけていないとできないのですが
忙しいとそれがムリだからです。
一方の「自律放任型」。
「部下に仕事を任せる」というと聞こえがいいのですが
忙しくてきめ細かい指導ができないため、結果として
任せっぱなしの丸投げ状態になっているというのが
実際のところのようです。
「任せたら人は伸びるんじゃないか？」
あなたはそう、お思いかもしれません。
でも実は、「君に全部任すから、好きにやっていいよ」といわれて
喜々として「やった！任せてもらった！よし、やるぞ！」
と思うような人材は、そう多くないのです。
多くの人材は、丸投げで任されてしまい
仕事の方針や方向性について、明確に指示を与えられたり
うまくいく方法について示唆を受けないと
不安で不安でしかたないのです。
「任せたなんていわれても、どうしたらいいのか…」
「やったことないのに、うまくいくのかなあ…」
「同僚の前で恥をかくのはイヤだなあ…」
「お客さんに断られたらへこむよなあ…」
そんな考えばかりが、アタマをよぎってしまいます。
私たちは、初めてのことに対して
恐れたり緊張してしまうという性質をもっています。
行ったことがない場所なのに、猛スピードで周りも見ずに入っていったり
敵か味方か分からないのに、無防備に抱きついていったり。
人間がこんなことをする生き物なら、とっくに滅亡しているはずです。
「任される」ということは、数々の初めてのこと、つまり
「やったことない仕事」や「遭遇したことのない事態」に
直面しなければならないということを意味します。
任されると育つどころか、恐怖と不安で萎縮してしまうのは
人間の本能から来ているので、しかたのないことです。
任されて喜々とする人材。
このような希有な人のことを「ＷＨＡＴ人材」といいます。
人材には
●ＷＨＡＴ人材…課題設定から自分でできる人
●ＨＯＷ人材…課題に対してやり方を工夫できる人
●ＤＯ人材…言われたことを言われたようにする人
の３パターンがいます。
ＷＨＡＴ人材は、「課題設定から自分でできる人」
言い換えれば、「自ら問いを発し、その答えを出せる人」です。
我々経営者は、日々、問いを発し続けています。
「どんな商品を出したら売れるか？」
「もっとお客を増やすにはどうしたらいいか？」
「いつ、何人、採用すべきか？」
「誰に、どの仕事を分担させようか？」
「この投資のために資金はいくら必要か？」
つまり経営者は、ＷＨＡＴ人材なのです。
あまりにもそれに慣れすぎているので、社員も同じように
自ら問いを発することができると、勘違いしてしまうわけです。
そしてついつい言ってしまうのが
「自分で考えろ！」
私が思うに、これはリーダーが一番言ってはいけないセリフの１つです。
自分で考えるには、まず、自ら問いを発しないといけません。
課題設定から自分でできるＷＨＡＴ人材でないと難しい。
ところが、ＷＨＡＴ人材はめったにいません。
人材の多くは、言われたことを言われたようにするＤＯ人材で
課題に対してやり方を工夫できるＨＯＷ人材さえも少ない。
それがほとんどの企業の実態なのです。
となると、いかにして、１人でも多く、ＤＯ人材をＨＯＷ人材に
育てていくかが、企業の課題となります。
私は、言葉が人を育てると考えています。
リーダーが発する言葉によって、ＤＯ人材がＨＯＷ人材になるのです。
言われたことを言われたようにしかできない人を
やり方を工夫できる人にする。
それには、「考えさせる」ための言葉かけが有効です。
その言葉は「自分で考えろ！」ではないことは分かりますね。
こんなこといわれても、困り果て、思考停止するだけです。
かといって、考える余地を与えず、答えを全部教えてしまったらダメ。
いつまでも、言われたことを言われたようにしかできないままです。
もっとも効果的な言葉は「質問」です。
なぜなら私たちは、質問されると考えはじめるという
性質をもっているからです。
言い換えると、質問されないと考えることができない、ともいえます。
「考えろ」と言われると思考停止し
質問されると思考をし始める。
おもしろいと思いませんか？
もちろん、質問だったら何でもいいわけではなくて
答えが明白過ぎるような質問もダメですし
漠然として答えに窮してしまうような質問もダメです。
私は、このような質問を「オープンすぎないオープンクエスチョン」と
呼んでいるのですが、その説明は、またにします。
どんな質問がいいか知りたい、質問を練習したい。
そういう方は「経営者のためのコーチング勉強会」へ参加するといいかもしれません。
]]>お客様に、安心して購入していただくには？http://blog.keieicoach.com/?eid=3123902007-03-01T16:08:13+09:002007-03-01T07:47:30Z2007-03-01T07:08:13Z弊社では、経営コーチングの当初契約期間をこれまで６ヶ月としていましたが、このほど、１年間に変更しました。
よくご存じておられない方が多いと思いますので解説しますと、プロのコーチとコーチング契約を結ぶ場合、当初契約期間は３ヶ月というのが標準的なパターン...miwatchマーケティング
よくご存じておられない方が多いと思いますので解説しますと、プロのコーチとコーチング契約を結ぶ場合、当初契約期間は３ヶ月というのが標準的なパターンなのです。
その理由は、一般のコーチは広く一般の方々を対象にしており、ビジネスコーチングであっても、テーマは適職発見、資格取得のための学習、自分の業務の問題解決といった個人レベルのものになるため、比較的短期で成果が出ることが多いからだと考えられます。
（注）ビジネスコーチング…仕事の目標達成のためのコーチング。この対極として、子育て、夫婦関係、恋愛といった仕事以外のテーマを主に扱うパーソナルコーチングがある
それに対して、経営者が自分自身の成長と、その結果としての会社の繁栄とを目的に受ける経営コーチングの場合、その目的からして、どうしても短期で成果が出ることは望みにくいのです。
そのため弊社では、当初契約期間は６ヶ月としながらも、１年は続ける気でいてください、とお願いしていたのですが、それだとやはり６ヶ月で終了される方がおられました。
その方々の成果はどうだったかと、私なりに振り返ると、どうもこれといった成果が出ないまま、中途半端な状態に終わってしまった方が多いという感じがするのです。
それに対して、１年以上続けた方は、ほぼ間違いなく、なんらかの成果を得られたことを確認しました。
最初から契約期間を「１年」と言い切ることで、敷居はもっと高くなります。
「売る」側の私から見ると、売りにくい状況を自ら作り出したともいえます。
でも私は、お客様に、なんとしても成果を出していただきたいのです。
そのための必要条件が、「１年以上続ける」ことであると分かった以上、そうするべきなのです。
私が売りにくいということは、お客様からみると買いにくいということがいえるわけです。
そこで、同時に、かねてから検討していたことを実施しました。
それは「返金保証をつける」ということです。
契約期間を1年にする代わりに、万が一、1年後に何の成果もなかったと感じられた場合、頂戴した料金を全額返金するのです。
私は、「１年後にお金を返さないといけないかもしれない」というリスクを背負うわけです。
大変なプレッシャーですが、成果を出していただくことに対して真剣であると同時に、成果を出していただく自信もあるから、このような決断をしました。
返金保証は、健康食品や化粧品、ダイエット用品など、使ってみないと効果があるかどうか分からない商品分野では一般的なものです。
最近では、情報販売といって、たとえばホームページのアクセスを増やす方法や、効率のよい金融商品投資の方法といった情報を、冊子やＣＤにして宅配便で送ったり、インターネット上でファイルをダウンロードさせたりという手法で販売する場合にも、よく行われています。
「無料サンプルを使ってみて、よかったら買ってください」ではなくて、いったん買っていただいて、気に入らなかったり効果がなかったら返品してもらい、いくらか使っていたとしても全額お金を返すというものです。
この手法を、売るためのテクニックとしてしている向きもあるようです。
なぜなら、いったん購入したものを返すというのは、面倒だし、良心の呵責もあるので、めったにやらないだろうという計算の上で、購入を促進するためにすることもできるからです。
あるいは、たとえ返金を請求する人が何割かいて損失があったとしても、そうしない人のもたらす売上や粗利のほうが大きいと、割り切っている場合もあるかもしれません。
しかしこういったテクニックで、返金保証をつけることには、私は反対です。
お客様に、安心して買っていただくために、するべきなのです。
「効果がなかったらどうしよう…」
「だまされたらイヤだなあ…」
「絶対、損や失敗をしたくない！」
お客様は、そう思って悩んでいるのです。
買うか買わないか、迷っているのです。
その悩みや迷いを、和らげたり取り除いてあげる。
そのために、返金保証をつけるべきです。
ですから、商品・サービスの品質がよいと、自信をもって断言できる場合にだけ、返金保証をつけてください。
自信がもてるまでは、しないでください。
お客様をだますことに、なりますから。
]]>行動を起こさなければ何も変わらないhttp://blog.keieicoach.com/?eid=2947602007-02-05T14:40:25+09:002007-02-20T03:24:28Z2007-02-05T05:40:25Z私がホームページのプロフィールページで、自分自身が下請に甘んじていたために経営の将来が見えず、病気にまでなったという話を書いているからでしょうか。
ときどき、下請で仕事をしている会社の経営者から相談を受けます。
経営コーチング1ヶ月間トライアルだったり...miwatch目標達成の秘訣プロフィールページで、自分自身が下請に甘んじていたために経営の将来が見えず、病気にまでなったという話を書いているからでしょうか。
ときどき、下請で仕事をしている会社の経営者から相談を受けます。
経営コーチング1ヶ月間トライアルだったり、１時間経営相談だったり。
いきなり電話をしてこられたり、来社された方もあります。
もちろんその後、正式契約をされて継続的にサポートをさせていただくことになる方もいますが、それっきりという方もおられます。
ときおり、その方たちは今頃どうなさっているんだろうなあと思います。
私の他に、適切なコンサルや相談先が見つかって、脱・下請に向けて、何か行動を起こしておられるのならいいのですが。
結局何も行動を起こしておられないのではないか、という気もするのです。
私は「ゆでがえる」の話を思い出します。
かえるがいい気持ちだとお風呂に入っていると、だんだんお湯の温度が上がってくる。
熱湯にならないうちに、こりゃ大変、と飛び出したならいいんですが、そうしないでいつまでもとどまっていて、やがてゆであがってしまった、というお話です。
下請の会社も同じで、親会社が内注化したり、外国へ仕事を出してしまったりで、どんどん仕事は減ってくるのに、思い切って現状から飛び出すことができないでいる、というところが多いようです。
今のままでも、いきなりゼロになることはなく当分は、ある程度の仕事はあり、そこそこレベルならやっていけるからです。
でも、行動を起こさなかったら、そのままいつかゆであがる。
もちろん、勇気を起こして行動を起こしたからといって、必ずしもうまくいくとは限りません。
釜から飛び出したら、そこは氷の海かもしれない。
水も草木もない砂漠かもしれない。
でも、行動を起こさない限り、何も起きません。何も変わりません。
たとえばあなたが、経営コーチング1ヶ月間トライアルを申し込むとしましょう。
これも、勇気を出して行動を起こしたということです。
ホームページの申し込みフォームを開いて入力し、送信ボタンを押す。
料金を振り込む。
約束の時間に電話をかける、あるいは出かける。
どれもこれも、多少なりとも勇気の要る行動です。
お金と時間というコストは絶対にかかるわけですが、成果が絶対に出るなんで保証はないし、第一、「経営コーチ」とやらが何者かもよく分からない。
この左上にあるレポート「小さな会社の経営者の成功するコーチ活用・
損するコーチ活用」のダウンロードでさえ、勇気が要ります。
お金は要りませんが、入力にかかる時間と、「名前とメールアドレスを知らせるのはいやだなあ」というリスクというコストがかかるわけです。
そのくせ、どれほど役に立つ内容なのかという成果は、読んでみないと分からない。
トライアルなら15,300円〜20,250円ですから、ゴルフに1回行ったと思えばいい程度。
レポートとなると、印刷するトナー代がちょっとかかる程度。
勇気といっても小さな勇気かもしれません。
が、少なくとも、昨日と同じ時間に出社して昨日と同じ仕事をするよりは、はるかに勇気が要る。
しかし、勇気を持って行動した人にしか、成功は訪れません。
何もしないで待っていても、何も起きません。
まずは小さな行動からでも、始めてみませんか。]]>「よい会議とは？」をマトリックスで考えるhttp://blog.keieicoach.com/?eid=2857082007-01-23T10:37:46+09:002007-02-20T03:27:11Z2007-01-23T01:37:46Z ランチェスター戦略の育ての親、竹田陽一先生のあるＣＤを
電車の中などで聴いています。
その中に、ものごとを説明するときに
一次元ではなく、二次元、三次元でするようにして
ホワイトボードに図で示すと非常に分かりやすいとあります。
弊社の...miwatchビジネスヒント
電車の中などで聴いています。
その中に、ものごとを説明するときに
一次元ではなく、二次元、三次元でするようにして
ホワイトボードに図で示すと非常に分かりやすいとあります。
弊社の前回の経営セミナーは、会社や商品の「ウリ」を
「貢献実績」、「価値観」、「保有資源」という３つの切り口で
見つけて、伝える言葉を考え、プレゼンテーションする
というものでしたが、３つの円が少しずつ重なり合った図を
最初から最後まで、ホワイトボードに書いたままにしていました。
●前回のセミナーの内容と「３つの円」の図はこちら
これは、「ウリ」を切り口に分けずにただ漠然と考えると
どうしても１つの側面に偏ってしまう可能性が大きいからです。
たとえば「保有資源」である商品の品質、社員の能力、店の立地
機械設備のスペックなどにしか目がいかず、「貢献実績」や「価値観」
はすっかり忘れている、ということが起こりえます。
そうすると、お客様などに伝えるときにも、「スペック自慢大会」
みたいになってしまって、これまでの仕事の実績や、経営理念
経営者のこだわりなどはサッパリ分からん…となります。
それらが、お客様の知りたい情報であるにもかかわらず、です。
「３つの円」という切り口があることで、どなたでも
漏れがないように、ウリを考えることができるわけです。
３つの円よりもはるかに、頻繁に使われる図があります。
マトリックスです。
マトリックス【matrix】には、母体、基盤や母型、鋳型の他に
「行列」という意味があります。
「行列ができる店」の行列でも、「大名行列」の行列つまり行進
という意味でもなく
「多数の数あるいは文字を長方形に並べたもの。並べた数あるいは
文字をその行列の成分または要素といい、横並びの要素を行、
縦並びの要素を列という。」（大辞林）
ということを意味します。
分かりやすくいうと、タテ×ヨコの表ってことですね。
経営でも、マトリックスで図示するということはよくおこなわれます。
商品×市場マトリックスとか、利益性と成長性のマトリックスとか。
商品×市場では、タテ軸が商品、ヨコ軸が市場となります。
２×２の表の場合は、商品は「新規商品」か「既存商品」か
市場は「新規市場」か「既存市場」かで、４つのマスができます。
・新規商品を既存市場で売る
・新規商品を新規市場で売る
・既存商品を既存市場で売る
・既存商品を新規市場で売る
という４つの戦略の方向性があるな、と分かります。
この中で、自社は、今どれを優先しておこなうべきか
という意志決定に使うわけです。
商品開発か、新規顧客開拓か、と問うたらいけないのです。
「ＡかＢか」という一元的なとらえ方ではなく
マトリックスで考えると、「ＡかＢかＣかＤか」と
発想が倍以上に広がるのです。
商品開発か、新規顧客開拓か、という不毛な問いをやめて
「商品開発も新規顧客開拓も」と、一度は問うてみるのです。
そうすると、予想もしないアイデアが浮かぶかもしれません。
たとえ結論が
「商品開発は当分あきらめ、既存商品で新規顧客開拓をする」
だったとしても、４通りの可能性を考えてみたのと
２通りしか考えてないのとでは、「十分に分析した」という
納得感が違い、その後の社員の営業活動においても
モチベーションが違ってくることでしょう。
また、タテとヨコのマスの数を、３つ以上にすることもできます。
商品と市場の場合なら
タテ軸に、商品Ａ、商品Ｂ、商品Ｃ…と並べ
ヨコ軸に、市場Ａ、市場Ｂ、市場Ｃ…と並べ
１つ１つのマスについて、利益性、攻めやすさ、競合などをみて
「やる・やらない」や、優先順位を考えたり
人員配置や資金の配分を検討するわけです。
24日の経営セミナーでは、「人を生かすコミュニケーション」
として、「会議」と「面談」のしかたについてお話ししますが
その中で「よい会議にするための条件」を、２つの側面から
いくつかずつ、説明したいと考えています。
「よい会議とは？」と、漠然と考えていても答えは出ません。
答えが出ないと、よい会議にするための具体的方法も分からず
会議を今よりもよくすることなど、できるわけがありません。
そこで、セミナーではまず会議のよしあしを
「内容」と「雰囲気」のマトリックスで示します。
すると、以下のような４つのマスができるわけです。
・内容はよいが雰囲気がよくない会議
・内容がよくて雰囲気もよい会議
・内容がよくなくて雰囲気もよくない会議
・内容はよくないが雰囲気はよい会議
です。
セミナーでは発表しますが、それぞれ名前をつけています。
このように、内容と雰囲気とに分けてみると、まず
「内容のよさとは？」、「雰囲気のよさとは？」
それぞれ、どういう要素でできあがるのか分析します。
次に
「よい内容にするには？」、「よい雰囲気にするには？」
具体的にどのような対策を打てばいいかを考えればいい
ということになります。
私自身、ただ「会議をよくするにはどうしたらいいか」と
最初は考えていたのですが、マトリックスで考え始めた途端
「あ、そうか！」と、すごく腑に落ちた感じがしました。
よい会議にするための対策も、すらすらとまとまりました。
「よい内容とは？」、「よい雰囲気とは？」が意味するところと
それぞれ、よくするには具体的にどうすればいいかについては
セミナーで詳しくお話ししますが、あなたも
何かについて考えるときには、まず２つ以上の要素に分解し
マトリックスの図を書いて、考えてみてはいかがでしょうか？ ]]>いきなり「スゴイ会議」をしなくてもhttp://blog.keieicoach.com/?eid=2749052007-01-10T16:16:59+09:002007-02-20T03:27:25Z2007-01-10T07:16:59Z1月24日の経営セミナーは、前回セミナーアンケートで
要望が多かった「社員とのコミュニケーション」について
取り上げることにしました。
当初は、私の専門であるコーチングの考え方や技法を
社員との１対１のコミュニケーションに活かすことだけを
テーマとして...miwatchコミュニケーション
要望が多かった「社員とのコミュニケーション」について
取り上げることにしました。
当初は、私の専門であるコーチングの考え方や技法を
社員との１対１のコミュニケーションに活かすことだけを
テーマとして考えていました。
ところが、経営セミナー特典として提供している
１時間経営相談にお越しになったある経営者とのお話の中で
「中小企業経営者の場合、会議、ミーティングといった
グループでのコミュニケーションについても、困っている」
ということが分かりました。
そこで
ワンツーワン・コミュニケーション＝「面談」
グループ・コミュニケーション＝「会議」
という２つのテーマについてお伝えすることにしたのです。
経営相談でその社長さんは、こう、おっしゃいました。
「１対１で話すのは、まあできるんですよ。
でも、会議となると構えてしまって、何を話したらいいか…」
この方も、私と同じく中小企業家同友会会員なのですが
同友会には、１泊研修をしたり、月１回半日かけて会議をしている
というような方が、たくさんおられます。
本当は、それらの会社も、最初からそんなスゴイ会議が
できていたわけではないのですけどね。
ある会社では、ほんの数年前まで、管理職であるはずの工場長が
「会議なんかする時間あったら、機械回せ」
と、いってのけるという状況だったということです。
社長が苦心して、徐々に会議のできる企業風土にしていって
今では毎年、１泊して年度計画などを話し合う会議をしています。
でも、そういう立派な会議をしている話ばかり聞くので
いざ会議をするぞ、となるとどうしていいか分からない。
何か気の利いたことをいわなきゃ。
すごく有意義な話し合いをしなきゃ。
そう考えてしまって、構えてしまうわけです。
私はその社長さんにお話ししました。
全員が同じ場所で仕事をしているわけではない。
それと、仕事内容もバラバラで、人の仕事を深くは知らない。
そういうことでしたよね？
なら、週１回、休日あけの朝一番に
各自の仕事の状況と今週の予定を報告し合うだけで、いいんですよ。
このミーティングの目的は、何かを決めることじゃなくて
情報交換だけでいい、と割り切るんです。
それだけでも、御社の状況なら充分値打ちがありますよ。
時間はせいぜい３０分と決めておいて、業務改善にかかわることとか
ある程度時間をかけて話し合う必要があるテーマがあれば
それは月１回ぐらいまとまった時間を取ってやればいいんです。
社員どうしの仕事の情報交換。
その程度の目的であれば、会議だからといって構える必要はありません。
参加する社員も、自分が話す内容は自分の仕事の状況と予定だけなので
特別用意するとか、勉強しておく必要もありません。
ラクな気持ちで臨めるはずです。
また、同僚の仕事に対しては
「多少は知っておきたい」程度なのが普通ですから
延々聞かされるのはウンザリですが、ほんの１分ぐらいなら
苦痛なく聞けるでしょう。
何も最初から、モノスゴイ会議をする必要はないんです。
中小企業の場合、会議なんてやったことない、というのが
決して珍しくありません。
ということは、社長ももちろんですが、社員も、いきなり
長時間のスゴイ会議をされたら、とまどうだけでしょう。
１０分、１５分だっていいんです。
短時間のミーティングから、少しずつ始めればいいと思います。
それを毎週続けていくうちに、人前で話をすることや
人の話をちゃんと聞くことに、社員も慣れてくるでしょう。
いきなり、高いハードルを飛び越えようとしない。
それがいいですね。]]>2006年は理念なき経営の「終わりの始まり」の年だったhttp://blog.keieicoach.com/?eid=2635582006-12-27T14:50:34+09:002007-02-20T03:25:17Z2006-12-27T05:50:34Z私は、「21世紀は理念経営の世紀」だといっていますが、年の瀬に今年はどんな年だったかを振り返ってみると、「理念なき経営」ではもう世間から認められない、ということがいよいよ明確になった年だったといえます。
このほど読売新聞が発表した「2006年読者が選んだ10...miwatch経営理念21世紀は理念経営の世紀」だといっていますが、年の瀬に今年はどんな年だったかを振り返ってみると、「理念なき経営」ではもう世間から認められない、ということがいよいよ明確になった年だったといえます。
このほど読売新聞が発表した「2006年読者が選んだ10大ニュース（日本編）」によると、経済関係のニュースでランクインしているのは、いずれも理念なき経営の末路ともいえる不祥事でした。
6位 ライブドア事件で堀江貴文社長ら逮捕
11位 耐震偽装事件で姉歯秀次・元１級建築士ら逮捕
23位 パロマ湯沸かし器の事故死２１人、企業倫理低下の事故多発
28位 村上ファンドの村上世彰代表を逮捕
それは、皇室やスポーツで明るいニュースがランクインしたのと対称をなしているかのようです。私にはこれが、人びとの「明るい、よい世の中になって欲しい」という願いが、一方では皇室とスポーツが象徴する礼節、努力といった美徳への賞賛として、一方では儲かればよい、自分や自社さえ守れればよいという企業にはどんな事情があっても同情しないという厳格さとして、現れたもののように思えてなりません。
村上氏は「儲けて何が悪い」と言い放ちました。
確かに、儲けることは罪悪ではありません。むしろ企業は、儲けないといけないのです。
しかし企業が儲けないといけないのは、人を雇用したり、人びとに役立つ商品やサービスを提供したり、税金を納めているので「世の中からなくなってもらっては困る」存在になっており、存続のために「利益」という栄養がいるからであって、それらのどれもしていない企業は、存在価値はないのです。
商品やサービスを人の手によって産みだし提供することなく、カネでカネを産むビジネスをすることは、犯罪にはならないまでも、社会から見たら必要とはされないものです。
村上氏も「いい国にしたい」と崇高な理想を掲げていた時はありました。
堀江氏もインターネット革命を熱く真摯に語っていた頃もありましたが、いつのまにか株式時価総額の極大化が、経営の目的にすり替わってしまいました。
前にも書いたパロマ。
理念らしきものはありますが、キャッチコピーの域を出ていなかったようです。
耐震偽装事件のヒューザー社の名称は、「ヒューマン」と「ユーザー」を略したもの。
人間尊重、ユーザー優先という大義名分の下に、偽装はおこなわれていたのです。
これらの企業に、社会に対する使命を宣言し、使命への創業者の思いやこだわりを表現するとともに、時が過ぎても変節しないよう明文化され、社内外に浸透された経営理念があったら、どうなっていたでしょうか。
ゆがんだことをしようとしても、理念が、それを真に受けた社員が、経営者の手足を縛り、許さなかったのではないでしょうか。
あとから時代を振り返ってみて、あの年が時代の転換点だったという年があります。
2006年は、たとえば10年後に振り返ったとき、「あそこから、理念なき経営が衰退し、理念経営が主流となっていった」、そういわれるのではないかと思っています。
]]>知恵と知識 パート２http://blog.keieicoach.com/?eid=2589182006-12-21T14:48:06+09:002007-02-20T03:27:40Z2006-12-21T05:48:06Zパート１はこちら
コーチというか、メンターをある方にお願いすることにしました。
私より２周り以上も年上で、老舗食品メーカーで部長を務めた女性です。
私が苦手な部分、足りない部分に関して、指導と支援をしていただきます。
私が苦手なことというのは、熟...miwatchコーチングを受けるパート１はこちら
コーチというか、メンターをある方にお願いすることにしました。
私より２周り以上も年上で、老舗食品メーカーで部長を務めた女性です。
私が苦手な部分、足りない部分に関して、指導と支援をしていただきます。
私が苦手なことというのは、熟慮したり、計画を練りに練るということ。
それとコーチングではなくて、交渉・説得といった押すタイプのコミュニケーション。
私は、経営コーチングという仕事を通じて、他の経営者の経営計画づくりや実行をサポートしているわけですが、本来の自分は、実をいうと、直感で動くタイプなのです。
熟慮し、計画を練るより先に、まずやってみる、そういうこと。
それは長所にもなりえますが、弱点にもなりえます。
つい最近も、この思慮の浅さが原因で、思ったような結果が出せなかったということがありました。
つまり効率が悪いわけです。
自ら実践する、がモットーとはいえ、結果の出ない実験ばかりしているというのも考えものです。
それと、専門であるコーチングは、相手の話をよく聞いて、認めるという受容的なコミュニケーションです。
でもいつもいつも、それをやっていると具合が悪いことも出てくるわけです。
たとえば、難しい相手との交渉とか、議論してこちらに有利な方にもっていくとか、商談でやや強引な感じを出してみるとか、そういった場面では、もっと押すタイプのコミュニケーションのほうが、適していることもあるのです。
もともとそんなに押しが強くないところに、コーチングを専門にしているものですから、そういうことが苦手になったのかもしれません。
私が今回、その方にお願いした役割は、いわば「知恵袋」といえます。
戦略づくりやマーケティング、コミュニケーションテクニック、これらはすべて「知識」です。
学べば比較的簡単に、短期に身につきます。
ところが「知恵」というのは、そう一朝一夕に我がものになるわけではありません。
教養を身につけるとか、人格を高めるとか、徳を積むとか、そういったことが必要になります。
もちろんそれらは、長い時間をかけて、あきらめず、やっていかなければなりません。
しかし、自分より知恵ある人、あるいは自分とは違う知恵をもった人に、支援を求めるということも有効です。
古来、優れた政治家や商人や文人には、参謀なり師匠なりが、いました。
そういう方々でさえ、メンターがいたわけです。
私にも、メンターが必要だと強く思うようになっていたところに、ちょうどその方からお声をかけていただき、ぜひにとお願いして引き受けていただきました。
来年からは、その方のお力も借りて、人間力をさらに高めていきたいと思います。
]]>「同族会社の役員報酬の損金不参入」ほっとしたらダメ！http://blog.keieicoach.com/?eid=2573952006-12-19T11:26:39+09:002007-02-20T03:27:56Z2006-12-19T02:26:39Z前のブログに書いた、「同族会社の役員報酬の損金不参入」の要件緩和。
19年4月以降に開始する事業年度からは、８００万円が１６００万円に引き上げられることになりました。
「ウチの会社は社長給料＋会社利益が１６００万円もいってないから、大丈夫」とほっとしてる...miwatch中小企業情報
19年4月以降に開始する事業年度からは、８００万円が１６００万円に引き上げられることになりました。
「ウチの会社は社長給料＋会社利益が１６００万円もいってないから、大丈夫」とほっとしてる方も多いと思いますが、ほっとしてたらいけませんよ！
今回、８００万円が１６００万円になったのは、来年の選挙対策と思います。
１６００万円になると対象企業が格段に少なくなると考えられるわけですが、ならば廃止してもいいようなもの。
思えば、この悪しき税制がすんなり通ってしまったのは、昨年の衆議院選で自民党が勝ちすぎ、何やってもＯＫな状態になってしまったからです。
みなさんも予想されているとおり、次の選挙である来年の参議院選で、大きな揺り戻しが起きる可能性は非常に高い。
できるだけ風当たりを弱くしたいので、中小企業経営者への減税を図ったわけです。
（繰り返しますが、いったん大増税になったのが緩和されるだけで、減税とはいえません。）
嵐が過ぎれば、もういいわけです。
選挙が終わった後の来年12月に発表される「大綱」では、また次年度から引き下げる、あるいは基準額を完全撤廃してすべての同族会社の社長給料を対象としてくる可能性も否定できません。
廃止にしないで引き上げにしたのは、いったんできた税制をわずか１年で止めてしまうという面子の立たないことを避けたかったというのもあるでしょうが、簡単に、再び引き下げられる余地を残しておくためではないか、とも考えられるのです。
私たち中小企業経営者は、１６００万円になって自社が対象外になったからといって安堵せず、再度、奮起して「引き上げではなく廃止」を各党に訴えていくべきだと思います。
各党の意見の送り先は以下のとおりです。
自民党
民主党
社会民主党
公明党
日本共産党
「同族会社の役員報酬の損金不参入は廃止してください」
だけでもいいです。
参考までに私のメール。（丸写し大歓迎）
タイトル
同族会社の役員報酬の損金不参入
本文
１６００万円への引き上げではなく、廃止してください。
企業の中で１人株主会社を含む同族会社だけを差別するという点、
いったん社外に支出したはずの社長給料の一部を差し戻しして
利益に乗せるというおかしな税の取り方、
その基準額の８００万円なり１６００万円なりの根拠のなさ等、
この税制は矛盾だらけです。
]]>税制「大改悪」が「改悪」に緩まっただけなのに…http://blog.keieicoach.com/?eid=2547792006-12-16T17:41:03+09:002007-02-20T03:28:10Z2006-12-16T08:41:03Z今年の初めに、メルマガやブログで、大反対キャンペーンを張っていました「同族会社の役員報酬の損金不参入」ですが、要件が緩和されることになりました。
分かりやすくいうと、社長とその親族が株式の９０％以上をもっている会社の場合、社長給料＋会社利益が８００...miwatch中小企業情報
分かりやすくいうと、社長とその親族が株式の９０％以上をもっている会社の場合、社長給料＋会社利益が８００万円を越えると、社長の給料のうち、給与所得控除額分は、損金つまり経費にならなくなり、会社は増税になるということです。
メルマガ「小さな会社★経営コーチング」での解説記事
このほど「平成18年度自民党税制改正大綱」が発表され、19年4月以降に開始する事業年度からは、８００万円が１６００万円に引き上げられることになったのです。
で、このことが載っているのが、「大綱」の「中小企業・ベンチャー支援」という「美しい」項目の中。
「大改悪」しといてから、それを緩めるだけなのに、「支援」…。
「お詫びと訂正」とかいう項目を作ってそこに入れたらいいんじゃないの？
さらにあきれてワロタのが、記述のあるページ。
昨年は、７０ページ中５５ページ目にひっそりと書かれていたのに、今年は６４ページ中４ページ目。
改悪はコッソリ、改正（極悪がマシになるだけだけど）は目立つところに。
姑息ちゅうか卑怯ちゅうかなんちゅうか。（笑）
こういうことを政府・与党が平気でする。
そういう国が果たして、「美しい」んでしょうかねえ？
]]>理念ある経営者を支援するという理念http://blog.keieicoach.com/?eid=2484572006-12-09T12:04:59+09:002007-02-20T03:28:31Z2006-12-09T03:04:59Z弊社の事業内容は、経営コンサルタントです。
が、私自身が開発し日々改良中である「経営コーチング」というものを、中小企業経営者に広めようというのが今のミッションです。
しかし、「コーチング」というのは、単なるツールにすぎないということも、考えています。...miwatch経営理念
が、私自身が開発し日々改良中である「経営コーチング」というものを、中小企業経営者に広めようというのが今のミッションです。
しかし、「コーチング」というのは、単なるツールにすぎないということも、考えています。
コーチングではない仕事、会議のファシリテーションや、お客様アンケート調査などのリサーチ、ｗｅｂマーケティングシステムのプロデュースなども、していますし、今後は拡大していきたいと思っています。
私にとって、コーチングは、自分がお客様に接するときのスタンス、姿勢なのです。
経営者との１対１の会話を重視し、一般的なコンサルタントのように教えるのではなく、一緒に考えるというスタンスでおこなうものなのです。
そこで、弊社の経営理念には、「経営力を引き出す」ことと、実践の積み重ねから生まれる「生きた智慧」、相手を尊敬するとともに見守り励ます「温かい誠心」が大事、と思い、その言葉を込めました。
また、結局誰を、どんな会社を支援したいのかというと、「理念ある会社、経営者」なのだと思うようになりました。
自分さえ儲かったらいいとか、戦略・テクニックにばかり走ってこころざしが抜け落ちているような方も、世の中にはたくさんおられます。
でもそういう方、そういう会社には、どうしても違和感を感じてしまうのです。
だったらもう、そういう経営者、会社は支援しません、来ないでください、といってしまったらいいんじゃないか。
そう考えました。
そこで、理念ある経営者、会社の「理念経営」を支援し、世の中に理念経営を広めていきたいという思いから、「まじめにがんばっている会社」を支援すると、経営理念でも宣言しました。
そんな思いを込めて、以下の短い一文はできあがったのです。
経営理念
私たちは、生きた智慧と温かい誠心で、まじめにがんばっている会社の経営力を引き出します。
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